“十四五”开局之年，新一轮国有经济布局优化和结构调整正换挡提速，从中央到地方，国企重组整合动作频频。作为国家级新区，赣江新区立足国家创新改革试验田，充分发挥先行先试的政策优势，以日新月异的速度加快推进国资国企改革：

8月24日，《赣江新区国资国企重组整合方案》正式印发；

9月1日，制定《赣江新区国资国企重组整合第一阶段工作实施方案》，成立重组整合领导小组和领导小组办公室；

8月至9月，短短1个月时间内，召开2次领导小组会议、14次领导小组办公室会议（含专题会议）；

9月30日，全面完成第一阶段重组整合涉及的股权和资产划转；

10月15日，赣江集团有限公司完成工商变更登记，更名为赣江控股集团有限公司；

10月25日，赣江控股集团有限公司正式揭牌……

这一项项工作的高效推进，是赣江新区落实全面深化改革的决策部署，破除体制机制障碍、激发内生动力的坚实脚步。

“立下军令状 就要干实事” 改革推进“一杆子插到底”

改革为何势在必行？

公开信息显示，赣江新区地理区划包括南昌市青山湖区、新建区和九江市共青城市、永修县的部分区域，规划面积465平方公里，其中直管区管辖范围162.1平方公里，其余区域为统筹区。整体来看，存在直管区经济体量偏小、统筹区产业基础不强的短板。

如何改变现状，切实提升新区国有资本的竞争力？经过深入调研，赣江新区发现，只有通过重组整合，盘活国资存量，优化国资增量，才能实现集团集约化、专业化、规模化发展，切实做大新区国有资本，做强做优国有企业，撬动社会资本，支撑产业发展。结合其他地区国企改革经验来看，对融资平台公司进行整合，将有效提升平台公司的业务效率和区域地位，提高外部信用评级，大大降低融资阻力及融资成本。

改革，是国家级新区的生命线。立足于区域特点，赣江新区提出，以资本为纽带，加强新区与组团的紧密联系，在资本招商、产业扶持等方面协同发展，采取分步实施的方式推进国企重组整合工作：第一阶段重组整合直管区平台公司，第二阶段重组整合统筹区平台公司。

2016年以来，赣江新区直管区先后成立或接管赣江集团有限公司、赣江新区开发投资集团有限责任公司、赣江中医药科创城建设投资集团有限公司、江西桑海集团有限责任公司以及原桑海开发区下属的江西桑海投资开发有限公司和江西新港置业有限公司等六家国企，整体来看，国有资产总量较小、布局结构存在交叉和重叠、主业主绩不突出、核心竞争力不强。

《赣江新区国资国企重组整合方案》明确提出，对新区现有国资、国企进行有效整合，力争在三年内形成“千亿资产、AAA评级”国有控股集团，实现规模优势，更好发挥投融资作用，支撑新区基础设施建设和产业发展。

8月24日，赣江新区国企重组整合工作领导小组成立，新区党工委副书记、管委会主任担任组长，管委会副主任担任副组长，新区党工委管委会办公室、党群工作部、经济发展局、财政金融局等主要负责人为成员，领导小组办公室建立日调度机制，倒排工期、挂图作战，动态跟踪。

赣江新区国企改革的号角正式吹响。“立下军令状，就要干实事。”赣江新区国有企业重组整合工作领导小组多次召开工作推进会，在发现问题、分析问题、解决问题中不断优化细化重组路径，力求将改革“一杆子插到底”。

由于历史原因，桑海投资、新港置业等两家企业长久以来管理不善，账务资产信息极不完备，其中，桑海投资资产闲置问题尤为突出，下属两万多亩土地久未更新办理相关证照，资产核算工作阻力重重。

承压前行，迎难而上。赣江新区国企重组整合工作领导小组调度自然资源局、科创城管委会、行政审批局、税务局等多家单位，对桑海集团有效资产进行全面梳理，分门别类补充所缺文件和信息，并委托机构对其资产价格进行估值，为进一步完善权证手续、盘活存量资产打下坚实基础。

以问题为导向，赣江新区国企重组整合工作从财务、法务、税务等各方面着手，对直管区内国有资产存在的历史遗留问题进行充分尽调。按照“专业人做专业事”的原则，新区聘请证券公司、会计师事务所、律师事务所、评估事务所、税务师事务所等中介服务机构，提供专业意见建议，反复研究分析，不断调整重组整合路径，尽可能把新区国企散乱的、闲置的、未有效利用的存量资产梳理出来、盘活起来，助力新区国资国企寻找新的增长点、突破点、创新点，实现国有经济规模扩张、效益提升。

从“纸面”到“地面” 不拿常规工作冒充改革

改革突破口和重点是什么？

重组整合前，开投集团、赣江集团、科创城建投作为赣江新区的平台公司，在管理上独立运行，各自发展导致资源分散或重叠，甚至在一定程度上存在同业竞争关系，个体投融资能力偏弱。

瞄准“突出短板”“薄弱环节”，赣江新区明确提出改革重点：打破区域内国有企业隶属关系壁垒，以产权为纽带，推进国资国企的战略性重组和专业化整合。以优势企业为“头雁”，集中区域内资源，打造规模更大、市场预期更好、评级更高、融资能力更强的国有控股集团。

从“纸面”到“地面”，改革方案的实施路径考验着改革者的魄力和决心。是“小改小革”，进行形式上的并表？还是“大刀阔斧”，实现国资国企的深度重组？

赣江新区坚持改革要见实效，既要在形式上重组，更要在实质上整合，要在资产、人员、市场、管理等各领域都完成深度整合。

作为国家级新区，赣江新区享受副省级政策优势，直管区平台公司天然具备较高的信用政策优势，沿用原有平台，市场接受度高，有助于稳定市场预期，且有利于评级快速提升。因此，新区探索提出“大瓶套小瓶”平台整合模式，选取赣江集团作为股权接收主体，组建成为全新的赣江控股集团，接收其他新区内现有平台公司股权。

在实施层面，赣江新区采取股权注入或划转等方式，将开投集团、桑海投资、新港置业的100%股权注至赣江控股集团；将开投集团持有的科创城建投16.67%股权注至赣江控股集团，实现赣江控股集团持有科创城建投33.34%的股权。

根据各企业不同情况，赣江新区制定不同的重组整合方式。桑海投资和新港置业因存在大量历史往来挂账且负债较多，采取资产划转方式；桑海集团因存在改制遗留问题，则将优质资产注入其子公司，再实施股权划转。通过“一企一策”，既实现有效资产整合，又避免了历史包袱和潜在风险，推进了整合目标平稳落地。

10月15日，赣江控股集团正式成立。自此，赣江新区形成“2+2+1”公司结构，即：下设2家专业化公司（赣江新区产业投资公司和赣江新区城建实业公司）、2家片区开发公司（赣江新区儒乐湖建投公司和赣江新区科创城建投公司）和盈桑企业管理有限公司。赣江控股集团统领融资职能，产业投资公司负责投资业务，城建实业公司负责新区本级和跨区域重大项目，科创城建投和儒乐湖建投分别负责科创城片区和儒乐湖片区项目建设。

从原来的同质经营、同业竞争、各自为战、小打小闹到现在协同作战、优势互补，产生了“握指成拳”的集成效应。目前，赣江控股集团及子公司职能和业务关系清晰，各自在聚焦主业、错位发展的同时，实现协同发展，体现了专业化板块分工和高效集约管理。

从“物理整合”到“化学融合” 新区国企登上高质量发展新舞台

改革成效如何？

改革不只带来“量”的变化，更带动“质”的提升。截至目前，赣江新区第一阶段重组整合涉及到的股权划转和资产划转均已完成，组织程序基本到位，领导班子配备齐全，财务质量改善明显，在国内外市场的竞争力、创新力、影响力、抗风险能力均实现提升。

以2021年7月31日为基准，重组整合后，赣江控股集团合并总资产约287.39亿元，比重组前增长24.57%；净资产约110.72亿元，比重组前翻了一番；资产负债率61.47%，比重组前下降15.11%，资产质量得到显著改善，为进一步提升投融资水平奠定坚实基础。

“新区国资国企重组整合、平台公司转型升级是发展所需、大势所趋，也是做优做强国有企业的一项重要措施。”9月24日，赣江新区党工委副书记、管委会主任肖玉文主持召开新区国资国企重组整合工作领导小组第二次会议时表示，改革已走出关键第一步，但真正实现从“物理整合”到“化学融合”转变，推动新区国企实现高质量发展还需持续发力。

重组整合后，赣江控股集团全面完善公司法人制度，建立董事会、监事会（纪委）、经理层各负其责、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构，充分发挥党委会的政治核心作用、董事会的决策作用、监事会（纪委）的监督作用及经理层的经营管理作用。

接下来，赣江新区将更加注重国企重组后的实质性整合工作，应通过深化企业产权、公司治理、经营机制、激励机制等方面的改革，推动重组后的企业实现真正融合，推进企业治理更加规范、经营机制更加灵活，提升风险管控能力，实现国企从规模扩张向质量效益提升的转变。

目前，赣江新区要素集聚和产业高质量发展的平台已经基本搭建完成。这是赣江新区通过深化国资国企改革，打造‘有为政府、有效市场’最佳结合点的一次改革和尝试。“让企业回归企业，让市场回归市场”，正本清源，最终目的就在于——真正实现区域经济新旧动能转换。

据介绍，下一步，赣江新区将推动国资国企改革朝着更深层次、更广领域拓展，把国资国企改革放在经济社会发展大局中加快推进，突出国资国企的战略性、功能性、支柱性，不断增强新区整体国企资本运作能力，让新区国企在改革中脱胎换骨，为国家级新区高质量发展注入新的动力。（聂妍婧）