集团公司党委书记、董事长、总经理肖红武主持会议，并围绕企业战略、治理效能、企业管控、项目创效四个方面作了讲话。

关于企业战略问题 ，肖红武指出，“企业成功=战略×组织能力”。两者非相加关系而是相乘关系。关于战略，集团公司2022年乃至十四五期间要继续坚持“转机建制、规范管理；强化三基、培育能力；价值认同，文化兴企”的“三步走”战略目标，“一张蓝图绘到底”。在此战略基础上要根据企业发展实际情况适时调整路径和速度，进行“三步走”的迭代更新，不断强化内部管理、提升创新能力、优化产业布局、立足创新求变、塑造优质品牌、共享发展成果，培育“自立、自信、自强”的核心企业文化。关于组织能力，就是要组建强有力的团队并高效组织，其中包含的内涵非常丰富，在十四五规划中具体体现为四个关键词，即扎根实业、数字中国、深化改革，科技创新。

关于治理效能问题，肖红武表示，2022年将开展的“治理效能提升年”活动，是对以往“项目管理规范年”、“项目管理创效年”、“子公司发展空间质量提升年”、“规模与质量双提升年”等一系列活动的一个“回头看”，旨在找漏洞补短板，做到知行合一、踏实做事，确保抓好项目管理，确保项目创出实效。面对不断变化的市场形势和行业竞争形势，我们要善于关注变化、拥抱变化、适应变化，求新求变，注重挖掘内部动力、优化业务布局、健全组织机构、完善制度流程、建设人才队伍、强化企业运营。

关于企业管控问题，肖红武从总部、区域指、工程公司工作三个层面进行了阐述。两级总部要明确总部定位，强化总部横向协调能力、资源协同能力、前期策划能力和立体管理能力，从而达到总部的有效管控。区域指挥部要做到区域硬、职能精，工程公司要做到专业专、项目强，才能实现自身职能的有效发挥。只有全局上下形成上下统一管理，才能真正的提升企业管理水平。针对总部定位，他强调，总部定位集中体现在“管控+赋能+释能”，管控就是两级总部加强对下的有效管控，从项目上要效益，具体的管控手段就需要各个部门结合实际进行规划；赋能就是开展智慧建设和智库建设，开展有质量的头脑风暴为企业出主意、想办法、谋策略，并适当聘请外部专家帮助提升企业的管理能力和管理水平；释能就是做好授权，做到小切口、真管用，能落实。

就如何从项目要效益，肖红武从督导调研、经营管理、上交款管理、人员编制、在建项目、队伍建设、干部选拔等方面提出要求。一是督导调研，各个部门要成立一个综合督导组，下基层、去现场，对所属全部项目进行认真调研，拿出切实可行的办法以解决从项目要效益的问题。二是经营管理，当前建筑行业经营工作面临规模、投资、竞争三大风险，为此，我们要做到专业化、区域化、科技化和集成化，以“四化”来化解经营工作中面临的风险问题。三是上交款管理，制定区域经营上交款管理办法，严格按照上交款的比例对项目上交款进行分期一次性扣除，为区域经营提供资金支持，解除区域经营的后顾之忧。四是在建项目，特别是海外在建项目，要加强梳理，高度关注项目管理问题并及时解决。五是项目编制，“项目不能养闲人”，要用考核的方式倒逼工程项目中不合适的人退岗、离岗、离职，留下对企业有价值的人。六是人才建设，要注重解决人才有用、能用、敢用的问题，“摈弃偏见，人才就在你面前”用好现有人才。七是干部选拔，要积极推进公开竞聘的管理模式，通过看板式、述业绩、讲管理、听谋划等方式，在全局范围内进行岗位竞聘。业务干部要在垂直业务岗位中进行选拔，打通职业晋升通道，净化选人用人氛围，让愿意为企业干事创业的人走上前台。八是加强中心组学习。在学习党中央文件精神之外，可适当邀请经济、管理方面的专家授课，为企业发展出谋划策。