读过《以客户为中心》的同事都知晓：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，就是华为公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制。这几个简单的字，体现了华为公司的现代企业的价值观及管理精粹，意义非凡，其中，华为最核心的价值观则是——以客户为中心。

《以客户为中心》的内容是跟着一系列具体问题走的，主要观点就是：为客户服务是华为能够生存的理由，认识到客户才是华为能够发展下去的动力，而组织、流程、制度、政策、企业文化等方面的建设也必须以客户需求为导向。服务的最终目标是获得商业利益，而服务对象的满意程度是华为是否可以生存下来的终极评判标准。因此，任正非先生称：“我们只有用优良的服务去争取客户的信任，才能创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

我觉得认识华为，从它企业价值观的第一句话“以客户为中心”出发，是最好的角度。华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。其中的道理非常简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。

财金公司对于集团和高新区虽不担当着“实业运营”的角色，那么我们的“客户”是什么？我们的“定位”是什么？我们如何利用自身的独特优势在领域内发挥作用？

我个人认为，财金公司作为集团“一体两翼”业务新格局中的金融之翼，财金的客户就是集团、就是产业园区。财金的职能定位就是为集团的高质量发展“创新产业投资、完善金融布局、助力产城融合、做实资本招商”；这就是以客户为中心的作用，可以找准行业定位，做好对内整合。

但是，我们的羽翼丰满吗，是否能经受得住市场风浪？在现有基础和能力上，应做怎样的提升呢？其中，最重要的一个点就是书中所讲的“深淘滩，低作堰”！

首先，坚持“深淘滩，低作堰”， 使资源关系、市场控制地位能够持续增强，实现打通资产和资金的转化通道，实现对集团主业和园区项目支撑可持续。

“深淘滩，低作堰”这句话是2000多年前留下来的都江堰治水名言，更是华为商业模式的生动写照。“深淘滩”就是不断挖掘内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，降低运营成本，并确保对未来的投入；“低作堰”简单来说就是节制自己的贪欲，不因短期目标而牺牲长期目标，给自己留存的利润低一点，多让利给客户，并善待上游。

目前，财金公司在经营规模、内部专业能力，与公司其他金融版块协调融合深度等方面还有很大提升空间，所以，管理层也经常思考：如何持续降低内部协作成本并兼顾效率和创新？如何延长企业的生命周期？如何处理财金公司和外部环境的关系？

后期财金公司会不断提高内部运作的质量，持续降低运作成本，在集团优质的管理体系下，通过OKR等一系列高度有效的管理工具，不断优化，不断“深淘滩”，以确保我们对未来的投入，保持我们的资源关系、市场控制地位持续增强，实现打通资产和资金的转化通道，实现对集团主业和园区项目支撑可持续。

二、以创新做持续的驱动力，解决“企业增长”的两个主要矛盾，即质量与速度、长期与短期；保证财金公司在集团高质量发展路径上追求长期有效的增长。

书中对于“增长”的主要观点是：不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力，追求长期有效地增长，同时，坚持创新、强调机遇、聚焦主航道。我想，不论是保持合理的增长速度也好，还是实现成长可持续、盈利可持续，说到底，就是企业成长要在能力瓶颈上不断地突破，在更高的维度上强化自身能力，并保持前进。

在集团远景规划中，高质量发展路径里占前两位是“市场化”、“资本化”，同时，财金公司在“一体两翼”业务新格局中承担“产业金融之翼”的重要角色，这个任务光荣而艰巨。我们正通过集团的优秀平台，践行企业文化，把财金公司做得更好、更稳，平衡好“增长”的两大终极矛盾。

关于 “质量与进度”之间，还是“短期与长期”的矛盾。这两组要素之间永远都是对立、统一的矛盾体，放之四海而皆准，而且，时常提出这种权衡是有益的，可以确保我们不会因为持续打磨主营产品而导致收益递减，或被动的让时间线主导核心竞争。

当我们进入质量与时间的权衡状态时，它迫使团队去检查到底哪里出了问题，比如说：做业务优先级排序的坚决性，管理层和员工队伍执行能力评估准确性，执行成效等。我认为，在平衡“质量与进度”的矛盾时，首先要认识到现实世界中没有什么事情是完美的。第二步，就是思考并落实以下问题1、列出我们团队正在进行的工作；2、按照重要性对每个业务、每件事进行理性排序；3、该砍就砍，做优、做精；4、确保执行。每周设置进度里程碑，做事保持紧迫感。5、始终保持做最重要的事情，并把它们做好。只有这样，才会更好地优先处理最重要的事情，价值评估会变得更准确。

二是长期利益权衡与短期利益牺牲，这也是当前经济核心矛盾，这个很难做一个特别好的优化，但是基于集团和产业园区强有力的领导和优质管理体系，财金公司是有可能在牺牲短期利益的前提下，来达到长期利益的目标。我们的目标是什么？就是在集团加快市场化机制体制改革和加快资本化进程中，更好地发挥集团战略在经营活动中的导向和调控作用，提升集团资产经营的层次、能级和效率，同时还能不断完善投融资体制，提高集团的综合竞争力。但是，短期利益丧失可能会造成的经营指标下降，这点也要充分地考虑，这里面就是短期绩效和长期利益的问题了。

权衡矛盾的过程，需要我们因地制宜、坚持开放性，以创新作为主要驱动，支持持续、长期的增长。后期我们的创新驱动应该怎么做？首先要以产业园区为载体，以基金投资为先导，打造强大的产业金融平台，推动区域经济发展，同时，还需要坚持开放性创新思维，通过价值创造，构建产业互动发展新机制，能够引导社会资本共同参与产业结构转型和升级。最终达到“产业是根本，金融是手段，共赢是目标”。

三、提高效益的前提是提高效率，提高效率的关键在改进管理。科学的机制和简单实用的流程才是推动财金公司前进的重要因素。

华为认为，未来的竞争是管理的竞争。因为企业的长期存在和高质量增长是靠管理来实现的，最重要的是机制和流程。目前集团的管理精细化水平是持续提升的，特别是在人才管理创新的层面，高端人才的引进、复合型人才的培养，现在推动的OKR考核制度，以及集团的高质量发展方程式“诚启未来=激情?笃行”，为的是打造自驱型组织和自燃型员工。

财金公司需要进一步深化贯彻集团管理概念，精细财金内部各机制和流程，使竞争力和成本控制能力继续提升，避免业务流程前后制约的缺少，杜绝“数据孤岛”。未来，打通园区双循环，公募REITs将成为园区行业发展的大方向，产业金融服务将更多的回归服务实体经济的本质。财金需要努力的方向，是要强调构建有效的主体架构，必须发挥其核心的金融功能，实现各部门、各单位间横向统筹与集团内部纵向统筹相结合，推动集团创新管理平台的建设，构建财金公司科学合理、有效的创新管理模式，建立市场化、快速迭代、高效精准的创新流程，以及财金内部塑造鼓励创新的良好文化，同时，要持续反思、不断复盘和优化，更好地实现对集团主业和园区项目支撑可持续。

四、人才是第一生产力。拼搏实干、凝聚力强的人才队伍是我们的生存之基。

“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力”。目前，咱们各级机构、各流程，从上到下的队伍搭建，在集团狠抓管理中是呈进步态势的 ，但是财金公司人与人之间的能动性、执行力还需要继续提升。目前，财金正在将人才因素加进到各个工作成果的度量衡，要求所有员工在岗、在行、在状态，不允许占着赛道不跑车。集团的绩效考核已经发生质的变化，已经是能者上、庸者下、劣者汰的世界。我们的管理人员不要怕麻烦，人才管理要像土地，土夯实了一层再撒一层，再夯……才会有善作善成的人才队伍。大家再回顾一下去年的稻盛和夫学习，再找找那种发动机式的源源不断的动力和使命感，把个人打造成优秀的个人，把财金公司打造成优秀的公司，为集团塑造基业长青文化驱动力量。

五，关于工作态度问题。

企业的价值观，是制度之外的行动指南针，是制度之外的一种升华，可以有效的化解分歧和冲突。但是，员工个人的优质价值观该怎么树立？你在公司内怎样做一个有用的人？怎样能在市场的大浪淘沙中不被筛出局？这绝对不是有个好的文凭，看看短视频中的心灵鸡汤，随意读点书就能有的。最重要的就是，改变自己的工作态度，才可能改变人生的高度，先做好你自己应该做得事情，才有资格做你想要做的事情。

所以，第一点，把你手头的工作做对、做好、做精！你才有可能继续进步。第二，不要做损人利己的人，更不要做损人不利己的人，记住去年学习稻盛和夫说的“在利他的基础上建立成功的大厦”。中层干部要多帮帮基层员工，高层干部要多帮帮中层干部，帮助他们成长成才，这样我们的团队才是一股绳，一根钢铁般的柱子。

坚定理想信念，笃定、笃行，以实际行动去创造价值干事创业。正如古诗所云：“咬定青山不放松，任尔东西南北风。”“男儿何不带吴钩，收取关山五十州。请君暂上凌烟阁，若个书生万户侯？”为集团高质量发展尽心尽力，这也是对自己未来的价值投入。