2019年四会，工程局提出了“倍增行动”的战略目标。规模与效益倍增，是需要运营管理体系优化升级来支撑的，对现有管理体系的改造是当务之急。笔者以为，时下工程局要实现对项目部的体系支撑，需要优化三个体系的建设。

其一，责权利体系

“责权”体系划分了各层级、各岗位的管理边界，并明确职责、职权。总部与下属单位责权划分是工程局集团化管控的核心所在，岗位责权的划分，是对管理层级责权划分的细化与落实，让多条“管理链”变成了一张“管理网”；“利”是“责权”履行情况的考核，是对“做多与做少、做坏与做好”的评价，其核心是绩效考核。

产业多元化、经营国际化下跨产业或者跨区域发展使得管理监控的成本和难度加大，指挥链条过长造成反应速度下降等，集团化管控成了必然选择，通过让“单兵作战”变为“群防群守”，让各层级解决各自的风险，让风险不被转移或放大。

责权利体系必须落实到管理体系文件当中，才能形成长期有效的、可持续积累并不断完善升级的机制。管理职责和审批权限是责权的具体表现，需明确到岗，逻辑清晰、事项完整，以表单形式阐述一般可以取得较佳效果。“利”的设计是“责权”得以落实的关键，各事项需要明确绩效进行检查、评价的内容，要在确定好管理事项中关键的绩效指标的基础上，明确各层级的被检查部门和检查周期。各项工作实施检查的有关规定，是管理意图是否如期实现的验证，也是执行力建设的关键所在。

其二，制度及流程体系

制度和流程是一对相辅相成、互为补充的管理工具。《辞海》将“制度”一分为二，“制”即“节制和限制”，“度”指“尺度和标准”，通俗讲是哪些能做、哪些不能做，做了或者没做会怎样的规范；流程解决的是做什么、怎么做、何时做、谁来做等的问题。制度是“行为准则”，流程是“行动指南”，两者好比是河岸和河水的关系，必须有效统一才能实现管理意图。

管理事项的梳理是制度和流程优化的基础，一方面流程要涵括业务的主要管理事项，可以根据事项的操作难度、工作量、涉及岗位的多少等对流程进行分级，也可以根据事项的不同类型，对流程进行分类。制度的规定要对组织的运行提供行为规范，其内容可包含实施细则、管理办法、管理规定等，是流程能否落地的保障。

制度不能反映流程，就失去了存在的根基，制度无法执行时，往往是包含的流程有问题。所以根据制度的设计意图，可以将制度分为两类，一是直接规范流程的执行，即先有流程后有制度，制度保障流程的实施，如《项目策划管理办法》，先制定策划流程，再对流程的各个环节进行时间约束、动作质量规范以及奖惩规定等；二是制度本身执行需要一套实施的流程，即先有制度后有流程，如《奖惩办法》，会先对一系列奖惩行为及其标准进行明确，但如何实施奖惩，则要建立配套的流程。

其三，表单及模板体系

表单及模板是在实施管理事项的过程中，所用到的工具，是实现管理经验积累、提高管理效率的基础。表单具有简明、清晰、标准化、通用性强等优点，一张表单常常胜过大段的文字描述，同时表单也是实现管理标准化和信息化的基础；模板是表格形式之外的、可以提供指导、可重复使用的工具，提供所需文件的结构和思路，以及包含的主要元素，具体有管理办法模板、工作报告模板、通知等公文模板等。

表单和模板需要固化到体系当中，让工作人员可以快速获得应用、提高效率。为让表单和模板“找之即来，来之能用”，在流程图的相应位置处注明流程和表单的名称，事先设计好编号规则，根据规则检索，将大大降低查找难度。

以上三个体系之间的关系可以理解为由表及里、由形到神的关系。责权利体系是三个体系的基础和灵魂，是实现规模和效益增长的基础，其他两者是围绕责权的有效实施而设计的；制度和流程体系所规范的管理事项，是责权体系的分解和落实；表单和模板体系，是操作层的方法和工具，也是经验积累和不断完善的基石，是制度和流程实施的基元。

结语：

市场竞争的日益白热化使得施工企业的生存环境越来越艰难，彻底释放人的能力和价值潜力，是在竞争中决胜的关键，唯有打造一套合适、高效的体系，让员工各行其权，各尽其责，各得其利，我们的目标才能统一，我们在市场中才能合力共进，才能早日实现规模与效益的倍增。