文| 中国银联集中采购管理办公室  邓斌 姜红

采购工作中最大的风险源自对未来的不确定性，采购工作缺乏计划性和主导性是金融企业较具代表性的难题。一方面，较多金融企业尚无采购层面的计划管理，工作节奏基本被业务牵制，突发需求较多，采购部门在企业内部管理、采购时效等方面承受很大压力，经常成为“背黑锅”部门。另一方面，采购实施总体上较为被动，业务项目安排较为分散，导致采购集约度不高、竞争性不足等较深层次的采购问题。下面以中国银联集中采购计划管理工作为例，来谈一谈如何通过采购计划管理防范采购风险。

一、编制采购计划的必要性

相信大家在采购工作中都会碰到这样的场景：“这个设备必须五天内到货！”，

“这批广告要在双11之前投放！”，“这是公司领导亲自交办的项目！”采购工作被动局面大家都感同身受，不知道明年的采购规模、不知道接下来要采购的内容，不知道什么时候提出采购。面对无序的管理、被动的需求、突发的项目带来测采购风险，我们采购只能通过采购计划管理来有效防范，中国有句古话，“凡事预则立，不预则废”，说的就是计划的重要性。计划管理是企业组织管理中的首要职能，对于集中采购工作而言更是如此。采购计划管理的优劣在一定程度上了决定了整个采购工作的效果，做好了采购计划，集中采购的优势便得到了充分的发挥，就可以有效防范采购风险，反之，集中采购的价值和意义则无法体现。

二、采购计划管理中遇到的问题

国有金融企业采购工作缺乏计划性和主导性是较为普遍的情况，采购计划管理遇到的问题主要表现在以下三个方面：

一是对采购计划重视不够，金融企业设立采购职能，虽有成本控制等现代企业管理角度的考量，但更重要的初衷在于反腐倡廉、内控制衡，采购部门的工作重心往往在于依法合规，自身对工作计划的重视程度不够。

二是对采购计划配合不够，采购不是金融企业的核心业务，采购部门通常处于相对弱势地位，工作话语权不强，推动采购计划往往面临相关部门不配合、不按照要求申报需求计划、计划只有总盘子没有分项预算等情况。

三是对采购计划执行不够，采购环节处于企业管理链条的后端环节，采购需求天然地来源于并受制于前端业务需要和时间安排，工作相对被动难以完全避免，采购执行中，执行率低，采购需求取消、采购时间调整，计划外项目多。

根据现代企业管理理论，计划管理能够指导和调节企业经营管理活动，促进相关工作协调有序的开展。金融企业面对上述诸多难题，需要正视客观现实，重视并加强采购计划管理，通过科学有效的管理，化被动为主动，逐步优化工作秩序，提升工作效率，缓解工作被动。

三、中国银联采购计划管理的三重进阶实践

中国银联集中采购部门成立于2007年，采用“管采合一”模式，既负责采购实施，又负责制度体系建设。成立伊始，工作重心在于整章建制、合规管理，采购实施主要根据业务需求“来一单买一单”，不可避免地陷入工作缺乏计划性的困境。我们及时发现问题，并结合公司内部管理实际进行了分析，于2008年尝试开展了采购计划管理。经过十年磨合与优化，中国银联采购计划管理工作大致历经了项目式管理、统筹式管理、资源式管理三个阶段，工作的计划性和主动性大幅提升。

（一）阶段一：项目式采购计划管理（2008年-2010年）

第一阶段是采购计划管理的初期阶段，工作重点是从无到有，建立采购计划管理制度框架，推行采购计划管理理念，逐步解决采购工作缺乏计划性、无序被动的难题。本阶段，采购计划管理主要基于各个相对独立的采购项目。

1.建立采购计划管理框架。一是明确管理机制，首先确定采购计划管理的工作流程和审批权限，并在集中采购相关管理制度中予以明确，规定年度采购计划需报经公司总裁办公会进行审批，奠定采购计划权威性的基础。二是严控审批权限，明确采购计划外项目的管理要求，对于未申报采购计划的项目，进一步规定需要在常规的项目立项审批的基础上，增加额外的审批流程，促使各方重视采购计划工作。

2.推行采购计划管理理念。明确采购计划管理机制后，我们注重加强对采购计划的宣贯推广。一方面，先试点后推广，先易后难，2008年从项目管理机制最为规范、项目需求较为清晰的技术项目着手，通过试点不断优化改进工作方法，后续逐步扩展到营销、工程和综合等采购领域；另一方面，先重点再普遍，首先抓技术管理等重点部门，对各条线的项目管理部门和主要需求部门逐一沟通，说明采购计划对需求部门的益处，并手把手指导计划申报工作，尽量减少其额外工作量，努力取得其理解与支持。同时，对采购计划外项目严格把关并要求履行特定审批，在实践中树立采购计划的权威性与严肃性。

（二）阶段二：统筹式采购计划管理（2011年-2014年）

在采购计划管理的中期阶段，工作重点是从有到精，通过服务前移，建立更融洽的需采关系，推进需求环节和采购环节的统筹，解决项目实施中面临的需求零散等难题，不断提升采购集约效益。本阶段，采购计划管理更加注重需求环节和采购环节，对采购项目进行主动统筹。

1. 需求环节，推动相关部门主动开展需求统筹。我们经分析发现，部分采购项目分散源于需求部门分散立项。比如，公司维保需求主要集中在上海和北京两个信息中心，但两部门各自申报维保预算并进行立项审批，且每年上半年、下半年各买一次，采购角度看很多是同类型采购。经多次沟通，我们推动两部门进行了需求整合，一方面，在部门内部进行需求统筹，将上、下半年两次维保采购整合为一次；另一方面，协调两个部门同步项目审批时间节点，同时提请采购，为采购环节进行整合打下基础。当前，统筹后的维保需求已经成为公司年度规模最大的采购项目。

2. 采购环节，整合同类需求推广协议定点采购。一方面，对于不同事由、不同需求方的同类采购需求，采购环节按照时间节点进行整合，统一安排采购项目；另一方面，对于需求零散、批次多、时间不确定的采购需求，推广协议定点采购，通过统筹年度需求，提前储备入围供应商，确定供货/服务范围、内容、标准、最高限价、协议周期、后续运作规则等，在协议期内可直接向协议供应商询价，签署订单，完成采购。通过采购统筹，单个采购项目规模提升了一倍多，集约化程度明显提升，供应商参与度和竞争性也明显改善。

（三）阶段三：资源式采购计划管理（2015年至今）

随着采购计划工作的不断深入，采购工作日益规范有序，集约性不断提升，但是项目管理机制和采购管理机制衔接中的一些深层次问题逐步显现，比如，按照现行管理机制规定，只能先立项后采购，服务器、存储等共性IT资源，要随具体项目多次立项和采购，且其法定采购和到货周期较长，既难以满足紧急业务需要，又容易引发兼容性和延续性等采购受限问题。

为此，采购部门主动与需求部门、项目管理部门研究探讨，采购计划管理工作进一步转变思路，由项目采购管理向资源采购管理转变，从资源配置角度，主动协同前后工作链条进行创新优化。

1. 推动建立IT资源池，主动满足需求。对于共性IT基础资源，必须提前采购到货才能满足业务诉求，为此，推动需求立项环节创新管理思路，打破现有的常规项目管理机制，建立“统筹资源池”管理机制并报公司审批通过，由各个项目分别配置资源、开展立项审批和采购资源，改为由IT运营部门统筹估算设备数量并申请预算，统一采购到货，各项目使用时从资源池动态划拨，既合规合理的解决了前期IT基础资源采购中面临的各种问题，又推动IT资源配置更加优化。据测算，实施“统筹资源池”后，平均每年节约IT资源15%以上。

2. 推广使用采购资源，加强需求引导。通过协议定点采购，采购部门储备了丰富采购资源，覆盖电子设备、开发服务、广告投放、营销奖品、产品权益、工程设计等50多个品类。在等待需求部门选用的基础上，我们也主动出击，一方面，开发电子采购商城，提升操作便捷性、高效性、友好性；另一方面，面向总分公司、银行服务代表等不同用户，分类制定采购商城产品手册，加强采购资源推广，引导需求部门使用定点资源。目前，全年六成数量的采购都通过定点实施，采购金额占比超过40%，成为近年应用最广的资源配置方式。尤其在营销方面，需求和采购部门共同研究需求战略，确定纳入协议定点采购计划的资源类型，极大促进了采购与需求的融合。

3. 推进创新计划管理，适应业务发展。计划编制上我们进行突破创新，在原有内容上，增加明确了计划内采购项目的采购方案安排，包括采购方式、评审方法、评审小组组成等，同时明确，后续具体采购项目方案如无实质调整，可不再单独报批采购方案，进一步优化了采购审批流程，大幅缩短采购时效。计划管理上随着采购系统模块的上线，实现采购计划的线上申报、审批、督办。同时推行项目经理制，采用包产到户的概念，由项目经理根据采购计划自主选择采购项目，300多个常规项目全部分配到人，项目经理也不发慌了，知道什么项目来，什么时候没项目，什么时候可以安排休假，什么时候可以全情投入工作。这对采购办的员工带来非常大的主动性。

四、采购计划对采购工作成效

经过十年计划管理耕耘，银联采购工作基本实现了从项目采购到资源采购的转变，实现了从计划有序、到统筹集约、再到资源引导的三重进阶，采购计划对采购工作带来了以下四个方面的成效。

（一）有条不紊，增强采购工作主动性。之前对于面临的采购局面，基本上停留在采购项目需求部门提一个，采购部门做一个，一旦遇到需求集中提出，常常忙于应付使得项目质量大打折扣。启用了集中采购计划后，全年各类需求采购一目了然，公司技术、业务和营销的采购需求在全年不同时段各有侧重，使得采购部门对全年全公司的采购做到整体把控，对临时的需求也能合理安排时间，提前做好准备。

（二）化零为整，提高采购工作统筹性。结合集中采购计划，对不同部门的同类采购需求进行梳理，对于需求内容相似、采购频次高、预计存在批量的需求，统筹实施协议定点采购，构建IT类、营销类采购资源池。通过化零为整的方法，使采购需求形成了菜单化的管理。

（三）未雨绸缪，加强采购工作预见性。由于制定了采购计划，采购办对全年的工作有了前瞻性和预见性，采购经理可提前与需求部门进行沟通，及时了解并明确需求，同时可对市场情况进行关注，并根据市场的价格周期进行采购，即在价格淡季时进行采购，既节约了成本，又提升了效率。如果没有采购计划，则往往在需求发生时进行采购，由于时效的要求，此时对市场价格的询价往往就处于被动，无法实现集中采购节约成本的价值所在。

（四）以人为本，提升采购工作的专业性。采购计划在年初进行分配大会，全体员工按项目类型选择项目，给项目经理带来了主动性，例如有人专门做持卡人权益，这样就成为了银联权益类专家，反过来在公司内部为需求部门进行授课，采购经理个人价值得到提升；有人做多了IT项目，也换换口味，选选营销项目。给了采购经理更为充分的准备时间，使采购经理能花更多的精力去了解即将涉及的市场，增加对需求部门需求的了解，加强对需求所在的市场环境的研究，从而形成专业的采购经理队伍，更好地进行采购的执行工作。